„Wir fokussieren uns auf grosse gesellschaftliche Herausforderungen.“

Pablo Villars: Der Migros-Pionierfonds macht Anschubfinanzierungen für Impact-Unternehmen in der Startphase. Als Scout ist es meine Aufgabe, vielversprechende Impact-Startups zu identifizieren und als potenzielle Förderprojekte vorzuschlagen. In meiner Rolle als Projektbegleiter begleite ich acht bis zehn Projekte parallel im Schnitt über drei Jahre. Wir setzen den Fokus auf die strategische Projektbegleitung, das heisst, vor allem im Hinblick auf Themen wie Business Development, Organisationaufstellung und Zielgruppen.

Als Venture Philanthropist kombinieren wir Elemente von Venture Capital Fonds und Förderstiftungen. Dabei haben wir im Gegensatz zu den meisten VCs einen starken Wirkungsfokus. Unser Return on Investment ist also die gesellschaftliche Wirkung. Die Profitabilität eines Projektes hingegen ist zweitrangig, solange sich das Projekt nachhaltig – auch nach unserer Förderung – behaupten kann. Bei der Auswahl der geförderten Projekte sind wir bezüglich der Rechtsform agnostisch und fördern sowohl GmbHs und AGs wie auch Vereine, Genossenschaften und Stiftungen.

In Bezug auf rein finanzielle Mittel fördern wir – anders als klassische VC-Fonds – nicht über Equity oder ähnliche Vehikel, sondern immer über Grants A-fonds-perdu. Das Geld ist aber, auch wenn es für die meisten wahrscheinlich der entscheidendste Faktor ist, nur das eine. Hinzu kommt, dass wir versuchen, unsere Erfahrungen aus über einhundert Projekten dort einzubinden, wo es nützt. Wir schaffen Verknüpfungen zwischen Projekten und begleiten sie strategisch aus einer halb externen Sicht. Durchaus vergleichbar mit einem Investor, aber immer mit der Wirkung als oberste Maxime.

Wir organisieren Events und Besuche der geförderten Projekte untereinander. Sehr effektiv sind auch One-to-One-Intros, bei denen wir Projekte mit ähnlichen Herausforderungen verknüpfen. Tatsächlich entsteht aus ähnlichen unternehmerischen Herausforderungen ein grösserer Mehrwert als durch ähnliche Themenbereiche – da kennen sich die Leute oft auch ohnehin schon.

Da haben wir anfangs mal einen Slack Workspace probiert, der aber nur mässig geklappt hat. Jetzt haben wir eine geschlossene LinkedIn-Gruppe für die Projektpartner:innen und Alumni, in der rund 300 Personen sind. Zudem versuche ich, sporadisch Updates aus der Community über einen internen Newsletter zu verbreiten.

Ein Beispiel ist Circunis, ein B2B-Online-Marktplatz für Lebensmittelüberschuss, der kürzlich gestartet ist. Verarbeitungsbetriebe können dort Lebensmittel anbieten, die sie nicht mehr weiterverarbeiten können, und Abnehmer finden, um Food Waste zu vermeiden. Ein mutiges und auch wichtiges Unterfangen in der Schweiz, das auf gutem Weg ist.

Wir scouten beim Migros-Pionierfonds in den drei Themenbereichen Klima und Ressourcen, Technologie und Ethik sowie Zusammenleben. Und da springen wir nicht auf jeden neuen Trend auf, sondern fokussieren uns auf grosse gesellschaftliche Herausforderungen. Die verändern sich zwar tatsächlich über die Zeit, aber nicht so schnell wie etwa der neuste Web Three Trend. (Lacht). Wir nutzen eine Mischung aus Desk Research, Netzwerkpflege und Eventbesuchen, aber auch strukturierte Analysen wie Trend Maps, die wir im Team diskutieren, um am Puls der Zeit zu bleiben und zu identifizieren, wo aus unserer Sicht die grösste Relevanz liegt.

Es gibt ein paar KO-Kriterien, wie die Passung zu unseren Themenfeldern, der Fokus auf die Schweiz und das frühe Stadium des Projekts. Dann stellen wir uns zwei wichtige Fragen. Die erste habe ich bereits erwähnt: Geht das Projekt ein zentrales gesellschaftliches Problem an? Und zweitens: Angenommen das Vorhaben klappt, wie gross ist der „Hebel“? Wie hoch ist das Potenzial, etwas zu verändern, also eine Transformation in Gang zu setzen? Wenn diese Fragen positiv beantwortet werden, schauen wir uns die Umsetzbarkeit des Projekts genauer an. Wir versuchen, die Entscheidung breit abzustützen, so gibt das Team als Ganzes eine Empfehlung ab, das letzte Wort hat jedoch ein dreiköpfiges Entscheidungsgremium.

Ja. Dafür brechen wir die Kriterien, die ich geschildert habe, nochmal feiner runter und hinterlegen sie mit Werten, so dass wir die Unternehmen dann quantitativ beurteilen können. Das ist jedoch nur ein Teil des Ganzen, ausserdem bewerten wir anhand der Wirkungskette vom Projekt formulierte Annahmen.

Unsere Förderung ist etappiert aufgebaut, genauso wie ein Projektplan. Damit können wir laufend auf neue Erkenntnisse reagieren, etwa aus der Zielgruppenansprache oder der technischen Entwicklung. Wir bleiben also auch als Förderpartner agil.

Beim Treffen von Förderentscheiden ist das wichtigste Vehikel das Arbeiten mit Wirkungsketten, das explizite Treffen von Annahmen und deren Validierung, soweit möglich. Durch die erwähnte Quantifizierung können wir unsere Entscheidungen ebenfalls solider abstützen. Was das Bauchgefühl angeht: In der Projektbegleitung, nachdem eine Förderentscheidung gefallen ist, komme ich nicht daran vorbei, darauf zu achten – sowohl auf mein Bauchgefühl wie auch das der Projektpartner:innen. Es ist aber keine Frage, dass man etwa die Validierung eines Angebots oder auch einen Markteintritt strukturiert und in Phasen angehen muss. Deswegen haben wir auch Tools entwickelt, mit denen wir unsere Projekte dabei unterstützen, zu verstehen, ob sie zum Beispiel erst bei einem Product-Solution-Fit sind oder bereits ein Product-Market-Fit gegeben ist.

Um proaktiv handeln zu können, führen wir mit den Projektpartner:innen einen transparenten Austausch über die Projektentwicklung. Dafür ist ein Vertrauensaufbau unersetzlich. Wir gehen gemeinsam in eine Diagnose und schauen, ob das Problem beim Projekt-Setup, bei den Ressourcen, der Governance oder beim Business Modell liegt. Und jeweils dort versuchen wir dann, zu unterstützen. In diesem Zusammenhang ist uns auch immer klar, dass sich ein Plan nie exakt so verfolgen lässt, wie er anfangs gemeinsam aufgesetzt wurde. Wir sind darum konstant im Gespräch mit Projektpartner:innen, wo es Sinn macht, Ziele anzupassen. Das betrifft aber immer nur den Weg hin zur verfolgten Wirkung. An der Wirkung selbst rütteln wir nicht mehr. Sie bleibt der Nordstern über die gesamte Förderperiode hinweg und auch darüber hinaus.

Ja, wir fördern eine Kultur, die Misserfolge als Lernchancen sieht, jedoch immer mit einem klaren Fokus auf das Endziel. Dialog und Unterstützung sind zentral, insbesondere bei unerwarteten Herausforderungen. Um erfolgreich ein Pionierprojekt umzusetzen, ist ein Growth Mindset essenziell, das es erlaubt, durch Herausforderungen zu wachsen – idealerweise gemeinsam.