Let's know (again), innovators!

Die Steuerung von Innovationsvorhaben und -prozessen ist im Kern ein ständiges Treffen von Entscheidungen. Wie sicher – respektive richtig diese Entscheidungen getroffen werden können, hängt vor allem von der Qualität der Entscheidungsgrundlagen ab.

Es liegt im Wesen von Innovationsprojekten, dass vor allem in Frühphasen Entscheidungen meistens aus Positionen von Informationsknappheit heraus getroffen werden müssen. Diese Knappheit betrifft zum einen die Ungewissheit, welche unterschiedlichen Szenarien eintreffen können, und zum anderen das Risiko, dass wir deren Eintrittswahrscheinlichkeit noch nicht kennen. Das Fehlen von geeigneter Evidenz zu diesen Dimensionen erhöht die Gefahr von Fehlentscheidungen. Der zweite Teil des Whitepapers beschreibt, wie die Anwendung von EBI Gewissheit für Entscheidungen schafft.

Im Umgang mit dieser Informationsknappheit bietet es sich an, Entscheidungen anhand der folgenden drei Erfolgsfaktoren auszurichten – unabhängig davon, worauf sich die Entscheidungen im Einzelnen beziehen:

Die im vorherigen Kapitel beschriebenen drei Erfolgsfaktoren sind für zwei Entscheidungsarten anwendbar: Entscheidungen auf Projektebene einerseits und Entscheidungen auf Portfolioebene andererseits.

Entscheidungen auf Projektebene geben die weitere Richtung des Innovationsprojekts vor. Sie legen fest, durch welche Massnahmen das Innovationsvorhaben vorangetrieben werden soll.

Beispielsweise ist der Startpunkt der meisten Innovationsprojekte die Frage, welches Kundenproblem gelöst werden soll.

Entscheidungen für Fragen wie diese können und sollten anhand von Evidenz aus Markt- und Kundendaten getroffen werden. Diese müssen allerdings erst erhoben werden – ein nicht zu unterschätzender Aufwand, vor allem, wenn die dafür nötigen Ressourcen knapp sind. Deshalb ist eine realistische Aufwand-Risiko-Abschätzung sinnvoll: Der Aufwand für die „Beschaffung“ der benötigten oder gewünschten Evidenz muss dem Risiko angemessen sein, das von einer Fehlentscheidung infolge mangelnder Evidenz ausgeht. In diesem Sinne ist zu klären, bei welchen Entscheidungen welche Qualität von Evidenz überhaupt sinnvoll ist.

Besonders kritische Entscheidungspunkte auf Projektebene mit hohem Bedarf an Belastbarkeit sind insbesondere die zentralen Checkpoints, die man entlang des Innovationsprozesses durchschreiten muss. Diese Checkpoints finden sich immer am Ende der zentralen Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses – Understand, Solve, Implement und Scale. An diesen Checkpoints müssen auf der Projektebene jeweils die folgenden vier Fragen beantwortet werden:

Entscheidungen auf Portfolioebene gelten insbesondere der „Persevere, Pivot, or Kill“-Frage. Sie sollen beantworten, ob das Vorhaben mit seinen potenziellen Ergebnissen weiterhin in die strategische Perspektive der Unternehmung passt und im Vergleich zu anderen Innovationsprojekten ausreichendes Potenzial bietet. 

Für das Management des Innovationsportfolios sind richtige Entscheidungen auf Portfolioebene essenziell. Auf lange Sicht machen sie den Unterschied zwischen einem Portfolio an erfolgreichen, aufwandswerten Projekten und einem Portfolio erfolgloser Projekte, deren Aufwand nicht gerechtfertigt ist. Jedes Projekt, dessen Mangel an Potenzial früh erkannt wird, ist ein Win, weil es Teams und Organisationen erlaubt, Ressourcen auf vielversprechendere Projekte zu konzentrieren.

Entscheidungen auf Portfolioebene sollten deshalb nicht nur frühzeitig, sondern auch in angemessener Häufigkeit eingeplant werden – mindestens an den Checkpoints im Innovationsfunnel:

Konkret heisst das, dass sich an die Entscheidungen, die an den vier Checkpoints auf Projektebene getroffen werden, die folgenden Fragen auf Portfolioebene anschliessen:

Für alle Arten von Entscheidungen wird Evidenz immer auf der Projektebene erhoben. Bei Entscheidungen, die auf der Portfolioebene getroffen werden, wird die auf Projektebene erhobene Evidenz dann den Entscheidungsträgern auf Portfolioebene als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung gestellt.

In vier Schritten kann nach dem Prinzip des Evidence-based Innovation Loops eine starke Hypothese erstellt und überprüft werden! Das Entscheidungsvorgehen nach EBI folgt dem „Scientific Method“-Ansatz, einem strukturierten und iterativen Ansatz zur Gewinnung wissenschaftlich valider Erkenntnisse. Die Prozessabfolge ist dabei fest vorgegeben.

Der Ausgangspunkt beim Vorgehen nach EBI ist immer die Identifikation einer Fragestellung, die eine wichtige Entscheidung auf Projekt- oder Portfolioebene markiert. Die reine Identifikation der Frage genügt aber noch nicht. Ihr muss sich eine Aufwand-Risiko-Abwägung anschliessen, um festzulegen, wie wichtig es ist, diese Entscheidung nach EBI zu treffen und welcher Evidenzgrad anzustreben ist. 

Sobald eine Fragestellung identifiziert wurde und klar ist, dass nach EBI vorgegangen werden sollte, beginnt man mit einem Prozess aus Hypothesenerstellung und -auswahl, Testing und dem Ableiten von Entscheidungen (wenn die angestrebte Entscheidungssicherheit erreicht wurde) oder bedarfsweise dem Verfeinern und weiterem Testen von Hypothesen (falls noch Unsicherheit besteht). Dieses an wissenschaftliche Forschung angelehnte Vorgehen wird als der „Evidence-based Innovation Loop” bezeichnet. Seine Abfolge, die in der folgenden Abbildung illustriert ist, sollte unabhängig von der Art des Entscheidungspunktes oder der konkreten Fragestellung in seinen Schritten nie verändert werden. Dabei laufen die vier Hauptschritte – Hypothesenerstellung und -auswahl, Testing und Entscheidung – ebenso als iterativer Prozess ab wie die Einzelschritte des Hauptschrittes 2.

In der Praxis wird allzu oft auf nicht robuste Evidenz zurückgegriffen. Teilweise wird sie in ihrer Unzulänglichkeit nicht erkannt, teilweise fehlt aber auch das Wissen, wie sich solidere Evidenz generieren lässt. 

An diesen Pain Points setzt EBI an. Sein Ansatz sensibilisiert für die folgenreichen Unterschiede in der Zuverlässigkeit von Evidenz. Zudem dient dieser als Leitfaden, um für jeden Entscheidungspunkt die effektivste Methode zur Generierung relevanter sowie aussagekräftiger Evidenz zu wählen und anzuwenden. Bei der Auswahl der effektivsten Methode müssen der Aufwand zur Generierung von Evidenz mit dem Potenzial der Risikominimierung abgeglichen werden.

Die meisten innovierenden Organisationen stimmen darin überein, dass wichtige Entscheidungen eine verlässliche Grundlage brauchen. Zum Ausdruck kommt das etwa in der Anwendung der Test- und Measure-Prozessschritte im Design Thinking oder Lean Startup, mit denen am Markt Evidenz gesammelt wird.

Kritisch wird es allerdings, wenn es an die Beurteilung der Evidenz geht. Oftmals fällt es Entscheidungsträgern schwer, unterschiedlich generierte Evidenz richtig nach ihrer Qualität und Aussagekraft einzuordnen und abzuwägen. Evidence-based Innovation bietet für die Lösung dieser wichtigen Aufgabe einen Weg: die Unterscheidung verschiedener Evidenzgrade.

Im Forschungsprojekt ZHAW Evidence-based Innovation Toolkit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, geleitet von Dr. Martin Feuz, wurde unter anderem eine Evidenz-Skala als Werkzeug entwickelt, um Innovationsteams bei den folgenden Herausforderungen zu helfen:

Die Stärke der Evidenz nimmt auf der Skala kontinuierlich zu: von ersten Indizien (Evidenzgrad 1, Anecdotal Evidence, Idea) bis zu praktischen Sicherheiten (Evidenzgrad 4, Conclusive Evidence, Scale). Im Verlauf ergeben sich dadurch vier Ebenen der Belastbarkeit, die im Whitepaper 2 genauer erklärt werden.

Die Evidenz-Skala ist auf Seite 11 abgebildet.

Dieses Whitepaper hat EBI als Vorgehen zur Verbesserung der Entscheidungsfindung im Innovationsprozess detaillierter ausgeführt. Dabei hat sich gezeigt, dass und wie der EBI-Ansatz Entscheidungssicherheit schafft: indem er gewährleistet, dass Entscheidungen zielbewusst, frühzeitig und evidenzbasiert getroffen werden.

Das für die Evidenzgenerierung notwendige Vorgehen wird durch den EBI-Loop veranschaulicht, der als Blueprint für das Treffen von evidenzbasierten Entscheidungen in Innovationsprozessen gelten darf. Eine gezielte Evidenzgenerierung bedingt dabei auch, den angestrebten Grad der Evidenz zu bestimmen. Hier hilft die Evidenz-Skala, die unterschiedlichen Evidenzgrade in ihrer Wertigkeit aufzeigt.

Zu beachten ist allerdings auch, dass höhere Evidenzgrade nur mit höherem Aufwand erreicht werden können, weshalb eine Risiko-Aufwand-Abschätzung in die Überlegungen zum gewünschten Evidenzgrad einzubeziehen sind. Die Erfahrung zeigt, dass das EBI-Vorgehen sowohl auf Projekt- wie auch Portfolioebene zu qualitativ besseren Entscheidungen führt.

Auf dieser Ebene werden mittels EBI richtungsgebende Entscheidungen getroffen, die den Wert des Innovationsprojekts – beziehungsweise seine Erfolgsaussichten nachhaltig erhöhen.

Hierbei wird der Wert des Innovationsprojekts in Relation zu anderen Innovationsprojekten im Portfolio betrachtet. Wenig erfolgversprechende Projekte lassen sich durch EBI frühzeitig erkennen, neu ausrichten oder terminieren.