Alles VUCA – oder doch nicht? Teil 4: Wie das „C“ und „A“ in VUCA Innovationsvorhaben beeinflussen

Während wir in Teil 3 unserer VUCA-Serie die VUCA-Bestandteile Volatilität und Ungewissheit unter dem Mikroskop hatten, nehmen wir uns im vierten und letzten Teil die Aspekte Komplexität (Complexity) und Ambiguität vor. Genauer gesagt: Wir untersuchen, welchen Einfluss sie auf Innovationsvorhaben ausüben können.

Gut informiert zu sein, macht handlungsfähig – überinformiert zu sein dagegen lähmt. Der VUCA-Bestandteil Komplexität widmet sich genau dieser Lähmung. In Innovationsvorhaben tritt sie leicht auf, wenn zu Beginn des Prozesses alles noch graue Theorie, variabel und so schwer festzunageln ist wie ein Pudding an der Wand. Der Grund: Beim Bestreben, die grossen Unbekannten (z. B. Marktpotenzial, Lieferketten-Resilienz, Teamfähigkeit) aufzulösen, kommen so viele Daten und Infos zusammen, dass die Dinge unüberschaubar werden. Beziehungsweise (zu) komplex.

Im worst case resultiert daraus Chaos. Dem steht selbstredend aber auch ein best case gegenüber. Und hier passiert ein kleines Wunder.

Aus Komplexität in Innovationsvorhaben entwickelt sich im best case sogenannte Emergenz. Für alle, die nicht nach einer Begriffsdefinition kramen möchten: Das Zusammenwirken von Elementen eines Systems lässt neue Strukturen oder Eigenschaften entstehen. Genau diese emergenten Eigenschaften sind das Wunderbare, was Innovationsprozesse hervorbringen können. Und sind sie erst da, reduzieren sie im Umkehrschluss ganz nebenbei die vormals herrschende Komplexität.

Für die Praxis von Innovationsvorhaben ist die Auseinandersetzung mit Komplexität darum sehr relevant. Sie erinnert an eine für Innovationen unabdingbare Bereitschaft: die, beherzt ins kalte Wasser zu springen und eine vorher festgelegte Richtung wie geplant einzuschlagen. Der Systemkritiker Niklas Luhmann nennt das übrigens auch „Kontingenz“ – die Notwendigkeit, sich auf Risiken einzulassen.

Komplexität heisst im Endeffekt, dass Dinge zu unhandlich erscheinen um sie zu klären. Das kann im Ausnahmefall akzeptiert werden (Stichwort Restrisiko), darf aber nie zu projektgefährdenter Ignoranz führen. Bei internationaler Präsenz etwa die Komplexität länderspezifischer Regulatorik auszublenden – keine gute Idee. Wenn etwas zu komplex erscheint, um im Prozess voranzugehen, sollte darum unbedingt Massnahmen ergriffen werden.

Intensivere Kommunikation erzeugt dabei oft lediglich einen noch weitere steigenden Informationsüberfluss ohne echten Mehrwert. Nate Bennett, Professor der Georgia State University, skizziert eine bessere Lösung. Er schlägt vor, eine Kollaborations- und Produktionsstruktur einzuführen, die die Herausforderungen der komplexen Umwelt spiegelt. Heisst konkret: Innovationsansätze sollten so früh wie möglich unter marktähnlichen Bedingungen entwickelt und in Prototyp-Form getestet werden.

Und noch etwas empfiehlt sich: Autonomie der Verantwortlichen. Haben sie im Innovationsprozess genug eigenen Handlungsspielraum, können sie schneller und passender Lösungen zur Bewältigung komplexer Lagen zimmern.

Während Komplexität die Frage „Wie sollen wir das alles unter einen Hut bringen?“ aufwirft, heisst es bei Ambiguität eher „Unter welchen Hut gehört das überhaupt?“ Einzelne Informationen, Signale oder Events lassen sich per se unterschiedlich deuten, und diese Unterschiede können in den Augen unterschiedlicher Betrachter noch einmal zunehmen. Damit konfrontiert können sich Teams und Entscheider lange mit „Einerseits – andererseits“-Abwägungen aufhalten und selbst aus dem Rennen nehmen.

Innovatoren aber müssen anders handeln.

Die beste Medizin gegen das Schwanken innerhalb einer Mehrdeutigkeit ist eine klare Vision. Gerade für Innovatoren und Innovationsteams ist eine klare Vision die stabilste Leitplanke, wenn die Umwelt mehrdeutige Signale produziert. Alle am Innovationsprozess Beteiligten sollte sie kennen und verinnerlichen.

Jede Vision braucht aber auch einen Visionär bzw. eine Visionärin. Diese Rolle kann nicht das Innovationsteam oder eine Organisation übernehmen. Wenn Mehrdeutigkeit Unsicherheit aufbringt oder Ziele in Frage stellt, geht der Blick automatisch zur Führung. Steht dort eine starke Figur, die eine Vision verteidigt? Die Verantwortung für Deutungshoheit übernimmt? Die den Kurs zum Innovationsziel einhält ohne zu schwanken? Falls ja, ist das wie eine Anti-Ambiguitäts-Versicherung. Falls nein: viel Glück.

Die Schwester der Ambiguität, Volatilität, kann unter Umständen durch das Durchspielen von Szenarien kontrolliert werden. Bei Ambiguität geht das nicht. Die Kombination aller Faktoren, die zum Erfolg einer Idee beitragen, lässt meist unendliche viele Ausprägungen mit ebenso unendlich vielen Deutungsmöglichkeiten zu. Dazu passende Szenarien zu kreieren wäre eine absurde Ressourcenverschwendung.

Stattdessen empfiehlt sich bei Ambiguität eine Strategie aus Akzeptanz, Sicherheit und Flexibilität. Innovationsteams müssen in geeignetem Masse

VUCA ist in Gänze kaum mehr als ein Trendwort und allenfalls so etwas wie das Business-Äquivalent zum Marry-Poppinsschen Supercalifragilisticexpialigetisch. Eine Aneinanderreihung grosser Wörter im Bestreben ein noch grösseres zu schaffen. Gross genug, um Entscheider von der Verantwortung für ihr Handeln freizusprechen – denn was lässt sich einer scheinbar unberechenbaren Welt schon entgegensetzen?

Tatsächlich vieles. Bei Innovationsvorhaben wird das aber erst deutlich, wenn man sich die Einzelaspekte von VUCA vornimmt. Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität sind nicht nur unterschiedlicher, als es ihre Zusammenfassung im Wort VUCA suggeriert, sondern auch handelbarer. Zwei der Ansätze dafür sind evidenzbasiertes Testing von Ideen oder Prototypen und die Modellierung passgenauer Personas im Rahmen eines Innovationsprozesses. HudsonGoodman hilft dabei.